给职业经理人定价
Posted on 八月 16rd, 2007 由 admin
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正文
各个公司的管理人员尤其是人事方面的主管人员都有责任去激励本公司所有员工。什么样的激励是有价值的呢？答案有三个方面：一、所在的公司的远景是职业经理人的最大激励。从个人的自我价值的实现角度来看，一个有着远大抱负的经理人在欣欣向荣的公司中必然有如鱼得水的感觉。公司良好的远景往往能同经理人的个人抱负融为一体。二、老板与经理人之间的关系。老板应当给予经理人以充分的信任，该放权时就放权。经理人在公司运营时的参与程度与经理人工作满意度成正比。信任创造更多的激励。三、经理人为公司做出的贡献是否与他得到的报酬相一致。这第三点就是现在众多企业所关注的薪酬体系。
薪酬体系在企业的重要性是不言而喻的。在谁掌握了知识谁就掌握了主控权的现在，企业纷纷都转向了“以人为本”的经营策略。能否“留住人才”、能否“激励人才”是衡量薪酬体系的重要标准。那么如何构建一个适合本公司的薪酬体系呢？
安达信咨询（中国）公司人力资源咨询部总监张伟俊认为，企业的薪酬体系取决于公司上层的价值取向（也就是哲学问题）。一般看来，薪酬体系的建立有四个依据：岗位（属于内向型依据）、市场上的平均水平（属于外向型依据）、个人绩效、个人资质。
首先从岗位谈起，如果岗位成为公司薪酬的重要依据时，公司就必须对各个岗位进行岗位价值的评估。这一点是十分重要的。因为岗位名称相同并不代表权限及工作内容相同。岗位评估值是量化过的各个要素的总和。这些要素分别是：知识／资质（包括技术方面、管理方面、人际关系方面），解决问题（包括思考的环境、思考的挑战），职责（包括采取行动的自由、影响的范围、影响的性质）。如果这三个方面得出的数值能被接受，相加总值即是岗位评估值。企业可以不考虑市场的外在因素，单方面的按照工资与评估制成正比的原则来安排。显然这是一种极端的做法。一般公司都会按照市场价格来进行控制。
在考虑市场平均水平时，必须有充分的资料。不同的岗位值（自变量）对应着两个因变量———市场上的最高工资与最低工资。随着岗位值的不断增加，市场最高工资和最低工资也不断攀高（也许会不等比例）。通过这些数据，可以在第一象限中画出一个矢量图，其中最高、最低薪酬都与岗位分值呈线性关系。在两条直线中可以画出一条中值线。企业的薪酬标准就可以通过这三条市场线来确定个大致。企业不同的薪酬取向决定了企业的薪酬直线的斜率。一般而言，外企的斜率偏高，国企的偏低。
第三方面是个人的绩效。通常绩效有硬性和软性之分。硬性方面有销售收入、产品质量、市场份额、新产品数量等等。软性方面有个人掌握的新技能、内部客户的满意度等等。在绩效方面，各个行业各个公司一般都有自己一套比较成熟的规定。
第四方面是个人的资质。资质的定义不等同于素质。资质的着眼点在于是否能给企业带来更高的工作绩效。同理，不同的工作需要不同的资质。工程师的高资质不等同于经理的高资质。
当然，除此之外，企业家还有各种不同的价值取向作为薪酬的标准。张先生举了一个例子，一个农民企业家在接受了安达信的薪酬系统服务后，惊叹于自己老友（曾与他一起打江山）的低工资。在他的价值观中，感情因素占了上风。这种非理性的标准势必会影响一个合理的薪酬系统的构建。
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